La Facilitation, un investissement pour l’avenir de toute organisation

A l’heure où la planification des actions et des projets demande à être gérée différemment, du fait de la complexité des systèmes et de l’incertitude du futur, un certain nombre de compétences comme l’agilité, la créativité, la résolution de problèmes complexes et le travail en mode collaboratif, sont de mises pour décrypter les situations et trouver régulièrement les solutions permettant de faire face aux multiples changements.

Et, cela ne concerne plus seulement la cellule Innovation d’une entreprise ou la Direction Recherche et Développement. Tous sont concernés et de plus en plus de personnes s’y mettent dans tous les rouages de l’entreprise

Aujourd’hui, même si la facilitation se développe en France depuis les années 2000, et que plusieurs dizaines de milliers de personnes se proclament aujourd’hui Facilitateurs ou Facilitatrices sur LinkedIn, il s’agit encore d’une approche d’accompagnement assez méconnue.

Les dirigeants et managers, qui ont déjà fait appel à des facilitateurs, sont encore des éclaireurs en avance sur leur temps. 

Avec la crise sanitaire et les crises sociales, écologiques et économiques auxquelles nous devons faire face, il est fort à parier que cette approche devienne le salut de nombreuses organisations.

En effet, là où la facilitation de processus collaboratif était vu il y a encore peu comme un accompagnement de « confort » (pour rendre plus vivant des temps forts, pour impliquer, mobiliser, etc.), elle devient de plus en plus indispensable pour permettre à un groupe, un collectif de parvenir à une réflexion commune, une vision commune et des décisions communes. Ce n’est plus du confort, cela devient un investissement pour pérenniser l’activité, attirer et maintenir les talents. 

Entrée en vigueur au 1er janvier 2019, la loi Rebsamen du 17 mai 2015 est venue renforcer l’obligation de nomination des administrateurs représentant les salariés au sein des conseils d’administration dans les sociétés, ayant plus de 1000 salariés en France ou plus de 5000 salariés en France et à l’étranger.

Mais cela semble rester un mode de fonctionnement marginal, soit parce qu’il répond simplement à une obligation sans en tirer parti pour cranter les stratégies mises en œuvre, soit parce que le poids de ces représentants est si faible qu’ils ne sont pas écoutés au sein des Conseils d’Administration.

Or, créer les espaces de paroles pour recueillir les avis, les ressentis, les idées de toutes les parties prenantes d’une organisation, est devenu une modalité de fonctionnement indispensable pour prendre les bonnes décisions dans ce monde si complexe et devenu si incertain.

A mon sens, le Top management de toute organisation a devant lui plusieurs voies, celle de l‘immobilisme devant une situation incertaine, ou celle d’une ouverture à requestionner tous les modes de fonctionnement dominants, en permettant à tous les acteurs concernés d’y prendre part.  

Encore trop souvent, ce sont des managers éclairés qui veulent tester d’autres façons de faire avec leur équipe et/ou leurs parties prenantes et qui sollicitent l’intervention de facilitateurs/facilitatrices.

Cette première expérience réussie est souvent suivie par d’autres rencontres facilitées, qui peu à peu, s’installent comme mode de travail normal de cette équipe et donnent envie aux autres équipes d’y participer. Petit à petit, cela rayonne et se propage dans différents services. 

Cependant, la mise en place de réunions facilitées, d’espaces d’expression sur de nombreux sujets, y compris ceux qui pourraient être qualifiés de stratégiques, challenge beaucoup de choses, les pratiques managériales bien sûr, le présentéisme, le modèle fondé sur l’autorité, le contrôle et la discipline, les modes de prises de décision, la posture, le partage du pouvoir… et bien d’autres.

Et le facteur de succès de cette transformation profonde de la culture managériale repose in fine sur le changement de posture du Top Management et du dirigeant de l’organisation concernée.

Adopter une posture d’ouverture, installer une logique de confiance, devenir servant leader, responsabiliser ses collaborateurs, les amener vers de l’autonomie, de la co-responsabilisation… voilà tout l’enjeu pour engager toutes ses parties prenantes et répondre aux nouveaux défis environnementaux et sociétaux. 

Seulement passer d’un modèle hiérarchisé à un modèle plus ouvert ne se décrète pas ! Pour l’incarner cela demandera à chaque Top Manager de cheminer et requerra un accompagnement spécifique dans la durée, pour que collectivement ils réinventent leur nouveau modèle de management.

La vraie question devient alors : Comment aider toute la chaîne managériale à cheminer ?

Notre réponse : lui faire vivre et expérimenter en condition réelle sur des sujets très concrets une autre façon de travailler, pour que les managers en comprennent les impacts positifs et qu’ils visualisent comment légitimer différemment leur positionnement.

En conclusion, choisir de mettre en place une démarche de transformation culturelle constitue un réel investissement porteur pour l’avenir. Et la facilitation est un des moyens indispensables de la réussir.